Blog Listesi

Son zamanlarda özellikle orta büyüklükte kurumların İK yönetimlerinde bazı gözlemlerim oldu:

• “Dijitalleşme” ya da daha Türkçe deyimi ile “BT Dönüşümü” çabaları gittikçe ivme kazanan bir ilgi konusu olmaya başladı.
• Ancak bu tür kurumlarda henüz tepe yönetimler açısından İK süreçlerinin tam kapsamı ve önemi iyi anlaşılmadığından bu tür çalışmalar çok kısıtlı bütçeler ve kadrolar ile yapılmaya çalışılıyor.
• Her teknoloji değişim çabasında olduğu gibi, süreçlerde kullanılacak teknoloji ve yazılımların beklenen rolü abartılıp kurum içinde bu araçların verimli ve etkin kullanımı için yapılması gerekenler göz ardı edilebiliyor.

Bu evrelerden geçmeyi planlayan ya da geçme aşamasında kurumlar için birkaç yorumum ve önerim olacak.

Öncelikle, yaklaşık 20 yıldır, İK yönetimi alanında teknolojinin payının gittikçe daha önem kazandığı ve birçok ilerlemenin de kaydedildiği açık bir gerçek. Örneğin:

• İletişim altyapısı olanaklarının çok gelişmesi; teknoloji kullanımının, diğer konularda olduğu gibi İK’nın kendi iç çözümleri ile kısıtlı olmasından çıkarıp, İK süreçlerinin asıl muhatabı olan aday ve çalışanlara doğru genişlemesine yol açtı.
• Veri işleme ve saklama kapasitelerinin çok artması, İK’nın adaylar, çalışanlar ve hatta işten çıkanlar hakkında çok daha fazla veri işleme, dolayısıyla çok daha çeşitli süreçlerde teknolojiden yararlanma olanaklarını arttırdı.
• Mobil cihazların da hayatımıza girmesi ile İK’nın muhatabı olacak her grubun İK’dan teknoloji kullanımına yönelik beklentileri arttı.
• Tabii, tüm bu gelişmeler İK’dan fonksiyonel anlamda hizmet çeşitliliği beklentilerini de önemli ölçüde arttırdı. Olmazsa olmaz sorumlulukları da eklediğimizde İK’nın kurum içindeki yükü bu nedenle ciddi biçimde artmaya başladı.

İşte bu noktada, işlerin karmaşıklaşması, birçok kurum yönetiminin ve dolayısı ile İK yönetiminin bazı olumsuzluklara yol açabilecek yaklaşımları benimsemesine yol açıyor. Aşağıda bu olasılıkları ve önerilerimi listeledim:

• İK’nın öncelikli sorumluluğu, temel İK süreçlerini eksiksiz ve doğru olarak yönetip koordine etmesidir. Bu nedenle:
  • İK birimlerinin; kendi içinde doğru kadro sayısı, yetkinlik ve yapılanma olmadan, bu alana yeni başlamış birkaç kişi ile ciddi bir planlama yapmadan yeni teknoloji kullanımına kalkışmaması, dönüşüm projelerine girmemesi gerekir.
  • Kurumun organizasyon yapısı, hiyerarşik ve fonksiyonel birim ilişkileri, görev ve sorumluluk tanımları, yetkinlik gereksinimleri, temel iş akışları tanımlanmadan BT dönüşüm projelerine hazırlıksız altyapılar ve kadrolar ile girilmemelidir. Teknoloji, zaten karmaşık ve belirsiz olan İK süreçlerinin düzeltilmesine değil, daha da karmaşıklaşmasına neden olur.
• Herhangi bir İK sürecinde yeni teknolojilerden yararlanarak, basit görünse bile ileri düzey uygulamaları devreye almadan önce, o sürecin temel işleyişi ile ilgili tüm altyapısal ve teknoloji kullanımına yönelik sorunların giderilmiş olması gerekir. Aksi takdirde kurum, çalışan memnuniyetini arttırmayı bir yana bırakın, çalışanların çözümlerle dalga geçmeye başladıkları bir duruma düşer ve yapılan yatırımlar boşa gitmiş olur.
• İster temel süreçlerle ilgili olsun, ister ileri düzey teknolojik uygulamalar olsun, bu tür projelere girerken; işbirliği yapılacak olan kurumun sadece teknolojide değil, proje konusu alanlarda da deneyim sahibi olması zorunludur. Kurum içinde ise, bu projelerde rol alacak yetkili ve çalışanların bu alanlarda gerçekten belirli bir deneyim sahibi olmaları zorunluluktan da öte işin olmazsa olmazıdır. 

Daha açık olabilmek adına, birkaç örnek ile bu öneri ve yorumlarımı netleştirmeye çalışayım:

• Organizasyon yapınız, hiyerarşik / fonksiyonel ilişkileriniz, görev tanımlarınız, yetki seviyeleriniz, süreçleriniz belli olmadan BT sistemleri üzerinden otomatik iş akışları projeleri yapmayın.
• Temel İK süreçlerinin çalışma prensiplerini, veri ihtiyaçlarını ve bu verilerin hangi ilişkilerle nerelerden, hangi süreçlerle nasıl toplanması ve işlenmesi gerektiğini bilmeden, karar noktaları ve yaklaşımları hakkında bilgi sahibi olmadan İK Analitik projelerine başlamayın.
• Kurumsal stratejilerinizle kurumsal hedeflerinizi dönemsel olarak düzgün süreçlerle belirlemeden, bunların hiyerarşik yapı içinde aşağı doğru nasıl yayılacağının sistemini netleştirmeden, verilecek hedefler ile ilgili anlamlı bir başarı göstergeleri kütüphanesi oluşturmadan web ve mobil tabanlı dengeli karne performans yönetim sistemi yapacağım diye uğraşmayın.
• Görev ve sorumluluk tanımlarınız net olmadan, bunların gruplanması ile anlamlı bir şekilde eşleştirilmiş gelişkin bir yetkinlik kütüphaneniz ve bunları güncelleme sisteminiz / süreçleriniz olmadan, sürekli gözlemlenip güncellenen bir norm kadro ve iç bünyede sağlıklı çalışan bir kariyer yönetimi süreciniz olmadan otomatik olarak kimin işe alınacağına karar verecek sanal zekâ uygulamaları ile vakit kaybetmeyin.
• Hele hele tüm bu projeleri, henüz üniversiteden mezun olmuş ya da başka bir birimden İK birimine yeni geçmiş genç arkadaşları proje yöneticisi yaparak ve projenin sonunda “oldu mu arkadaşlar” diye soru sorarak yürütecek iseniz hiç başlatmayın.

Bu örnekleri sayfalarca uzatabilirim, ama sanırım anlatmak istediğimi bu örnekler de yeteri kadar açıklamıştır. Hiçbir zaman kurumların bu yaklaşımları “doğrusu budur” diye seçmediklerini çok iyi biliyorum. Ama günlük iş yoğunluğunun ve rekabet ortamının yarattığı hızlı tepki verme içgüdüsü teknolojinin baş döndürücü gelişim hızı ile birleşince bu tür doğal yönlenmelerin hızlandığını görüyorum. O nedenle konuyu vurgulamak istedim.