Blog Listesi

3 Aralık 2018 Pazartesi günü Yalın Enstitü tarafından Bursa’da düzenlenen Yalın İK zirvesine konuşmacı olarak katıldım. Orada Yalın İK Yönetimi konusunda önceden yayınladığım birkaç yazımı da referans göstererek kısa bir konuşma yapma şansı yakaladım. Hem bana güvenerek verdikleri bu fırsat hem de gerçekleştirdikleri başarılı etkinlik nedeni ile tüm Yalın Enstitü üyelerine ve Yalçın İpbüken ağabeyimize teşekkür ediyorum. Zirvede konuşmaları ile konuya farklı ama doğru açılardan bakan birçok konuşmacı da yeni ve değerli paylaşımları ile bilgi ve deneyim dağarcığımı genişlettiler. Onlara da teşekkür etmek isterim. Ayrıca, bu aylarda BİLİN olarak da Türkiye’de İK’nın gelişimine ciddi katma değer sağlayan mevcut ve aday müşterilerimizin değerli İK ve BT yöneticileri ile yoğun görüşmelerimiz oldu. Bir-iki ay içine sığan tüm bu deneyimlerden İK adına ülkemizde gerçekten beni sevindiren gelişmeler olduğunu gözlemledim. Bu yazımda onları kısa açıklamalar ile bir liste halinde sizlerle paylaşmak istedim.

1. Yalın Yönetim kavramları İK yönetiminde de sıcak ve üzerine düşülen bir konu

30 yıla yakın süredir içinde bulunduğum projelerde benim gibi, müşteri tarafında da sıkıntı duyulan bir konu idi bu. Farklı paydaşlardan gelen talepler, önceden üzerinde yeteri kadar düşünülmeden hızlıca sonuç almak için bir araya getirildiğinde ortaya çıkan çözümler de istendiği kadar başarılı ve sonuç odaklı olamıyordu. Yalın yönetim ihtiyacının farkındalığının artması ile birlikte ihtiyaçlar da buna yönelik olarak daha sadeleştirilmiş ve sonuç odaklı bir biçimde tanımlanmaya başladı.

2. Kurum genelinde olduğu gibi İK Yönetim birimleri içinde de silolaşmanın riskleri artık biliniyor ve oluşmasını önleyici birçok yaklaşım geliştiriliyor.

Özellikle Organizasyon Yönetimi, Eğitim ve Gelişim Planlama, Performans Yönetimi ve Kariyer Yönetimi süreçlerinin birbirlerinden bağımsız ve iletişim kopukluğu yaşayan birimler tarafından yürütülmesi sonucunda tekrarlar ve tutarsızlıklar kaçınılmaz oluyordu. Artık bu birimler arasındaki yoğun iletişim ihtiyacının bilinci ile konuya yaklaşan yöneticiler, Stratejik İK yönetiminin gereklerini de daha kolay yerine getirebilir bir konuma geçebiliyorlar.

3. Veri ile ve rakamlarla yönetimin önemi artıyor

“Data Driven HR – Veri ile Yönlendirilen İK” kavramı birkaç yıldır gündemimizde olmakla birlikte; gerçekten yapılan işin etkin sonuçlara ulaşmasına yardımcı olabilecek verinin ne olduğu, hangisinin hangi amaca yönelik olarak ne sıklıkta kim(ler) tarafından nasıl toplanması gerektiği ve yıllara uzanan tutarlı yöntemlerle yönetilmesi gerekliliği anlaşıldıkça bu konuya verilen önem de artıyor. Veri ile yönetmek istese de veriyi yönetemediği için doğal savunma mekanizması olarak “İK yürek işidir, ruh işidir, insan ile uğraşıyoruz burada; rakamların finansta, üretimde, satışta olduğu kadar öncelikli olması gerekmiyor” gibi söylemler geliştiren yöneticiler, artık doğru anlamlandırılmış ve yapılandırılmış tutarlı verinin nimetlerinden elde edilebilen faydaları gördükçe bu söylemlerini veri kullanımı ve rakamların önemi ile dengelemeye başladılar.

4. İK Yönetiminin tüm kurum genelinde oluşturup kullandığı ortak bir veri tabanı ve teknoloji ile desteklenen bir yönetim sisteminin önemi artıyor

Her yıl; İK yönetiminin sadece kısıtlı ve küçük alanlarında, ticari amaçlarla hızlıca geliştirilen şık görünümlü, kolay anlaşılır, basit uygulamalar geliştiren teknoloji tedarikçilerinin pazarlama çalışmaları ile karışan kafalar artık belli bir deneyim sürecinden sonra bu tür “Hype – heyecanlandırıcı, abartılı” söylemlere ve uygulamalara daha tedbirli yaklaşıyorlar. Özellikle temel İK süreçlerini belli bir ortak veri tabanında yürüyen teknolojilere oturtmamış kurumların bu tür uygulamalara yönelmeleri can yakabiliyordu. Artık, kurumlar önceliği tüm temel İK süreçlerini hem İK yönetim politika ve süreçleri hem de destekleyici teknolojiler açısından bir olgunluğa ve sonrasında da yalınlığa ulaştırmaya veriyorlar. Hatta birkaç kurumda salt bu amaca yönelik “İK Sistem Yönetimi” birimleri kurulmaya başlandığını gözlemledim (ki 2000 yılında tamamladığım doktora tezimde bu yapıyı kuvvetle önermiştim).

Ancak böyle bir olgunluğa eriştikten sonra bu tür “hype” uygulamalar zaten belli konularda fark yaratmak için deneysel olarak yararlanılması gereken projelerdir. Elde anlamlı ve tutarlı veri olduğu için artık bu uygulamaların da katma değeri olabilecektir. Bu yaklaşımın artık daha çok kabul gördüğünü gözlemliyorum.

5. Temel İK süreçlerini olgunlaştıran kurumlar artık yavaş yavaş olgunluğun son noktası olan çalışan bağlılığını arttırıcı süreç ve uygulamaları hayat geçirmeye başlıyorlar

Önceleri birçok firmada, çalışan memnuniyeti anketleri ve bağlılık araştırmaları, İK süreçleri açısından tüm diğer birim yönetimleri ile bir iş birliği içine girmeden yapılıyordu. Küresel olarak da yaygınlaşan bu yaklaşım ortaya üzücü istatistikler çıkarmaya başlamıştı. Sonuçta kurumlar içinde birimler birbirlerini suçlayacak unsurlar bulmaya çalışıyor, ama kimse suçu üstlenmediği ve çözüm odaklı düşünmediği için doğru dürüst bir çözüme gidilmiyor, sadece “bu sefer nasıl çıkacak acaba” gibi falımsı bir merak ile bu anket ve araştırma çalışmalar her yıl tekrarlanıyordu. Temel İK süreçleri açısından belirli bir olgunluk ve yalınlık seviyesine ulaşan kurumlarda İK birimleri bu anketlerin sonuçları üzerinde de sorumluluk alabiliyor. Artık bu anketlerin sonuçlarına bakıp kök nedenleri daha kolay analiz edebiliyor, ona göre bir sonraki önlemlerini projelendirebiliyorlar ve çabalarının sonuçlarını bir sonraki araştırmada daha bilinçli bir şekilde değerlendirerek her zaman bir- iki ya da üç adım ileri yol alabiliyorlar.

Bu kadar iyimser bir tablo çizince tümü kurumların bu olgunluğa bir gecede erişiverdiğini kastetmiyorum tabii. Bir yanda yukarıda saydığım gelişmeleri yaşayan birçok kurum olduğu gibi hala bahsettiğim sıkıntıların içinde olan ve farkındalıklarını henüz geliştirememiş İK Yönetimleri olan kurumlar da mevcut. Uzun bir süre de olacak gibi. Bu tür yazılarla amacımız, bu gelişmeleri tamamlayan ya da tamamlama yoluna giren kurumları görüp yaptıklarını örnek göstererek diğer kurumların da çok zaman kaybetmeden farkındalık ve olgunlaşma süreçlerini başlatmalarına sebep olmak.