Blog Listesi

Yıllar evvel bir kitap okumuştum. Adı “Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart”. Yazarları Geary A. Rummler ve Alan P. Brache. 1990 yılında ilk baskısı çıkan kitabın 3. baskısı da 2012 yılında, yani 22 yıl sonra yayınlanmış. Yani, aradan yıllar geçmesine rağmen, anlaşılıyor ki konu güncelliğini yitirmemiş. Aslında hiç yitireceğini de sanmıyorum, çünkü her iş alanında her zaman geçerli bir konu bu. “İş performansınızı iyileştirmek istiyorsanız, organizasyon şemasının arasındaki beyaz alanları da dikkate alıp yönetmeniz gerekiyor”. Kitabın anlattığı şeyler temel olarak bu bakış açısı üzerine oturuyor. Şemaların arasındaki beyaz alanlar olarak kastedilenler de sadece hangi kutuda kaç kişi ile hangi görevin olduğu değil, o kutudaki insanların, diğer kutulardaki insanlar ile nasıl bir iletişim kurarak hangi süreçleri hangi yetkiler, kontroller ve iş akışları ile yönettiğini anlatan süreçler silsilesi.

Her alanda faaliyet gösteren yöneticinin ya da yönetici adayının bence okuması gereken bir kitap bu. Ben doktora tezi çalışmalarım için çok yararlanmıştım bu kitaptaki fikirlerden. Bugün de İK Yönetimi içinde “Performans Yönetimi Süreçleri” özelinde bu fikirler üzerinden giderek bir şeyler anlatacağım.

Dolayısı ile amacımız, “Performans Yönetimi sürecini iyileştirmek”. Aslında “Performans” kelimesinin altında yatan birbirini tetikleyen üç temel seviye var:

• Kurumsal Performans
• Birim / Süreç Performansı
• Bireysel Performans

Her seviyede, anlamlı bir performans ölçümü yapmak istiyor isek (ki zaten kurumsal başarı için olması gereken budur):

1.  Öncelikle, neyin ölçümünü yapmamız gerektiği ve nasıl ölçülmesi gerektiğini belirlememiz gerekiyor (“You cannot manage what you  do not measure” – “Ölçmediğini yönetemezsin”).

• Neyin ölçümünü yapacağımız, özellikle içinde bulunduğumuz organizasyonun ne yapmak, neye ulaşmak istediği ile yakından ilişkili.
• Bu isteklerini ne seviyede karşılayabildiğini anlayabilmek için de kendi faaliyet alanı ile ilişkili ölçüm yöntemlerinin tercihan formüller ve açıklamalar yardımı ile net olarak belirlenmiş olması gerekiyor.

2.  Hemen sonrasında da bu ölçümlere göre elde edeceğimiz hedef sonuçların net bir şekilde, tercihen rakamlara dönüştürülmüş olarak belirlenmesi gerekiyor.

Bu noktada “SMART” hedef oluşturmanın ne olduğu ve faydaları konusunda detaya girmeyeceğim. Ama SMART hedef oluşturmanın yukarıda listelediğim her seviyede ciddi bir ihtiyaç olduğunu söylemeden geçemeyeceğim. Çünkü herhangi bir seviyedeki hedefler SMART olarak belirlenmemiş ise, sağlıklı bir performans yönetiminden bahsedilemeyeceği su götürmez bir gerçek.

Artık çoğu kurumda “Performans Değerlendirme Sistemleri” yerine “Performans Yönetim Sistemleri” ifadesinin tercih edildiğini görmeye başladım. Ama yine de farkı tekrar vurgulamak isterim. “Performans Değerlendirme”, “Performans Yönetimi” sürecini oluşturan süreçlerden sadece bir tanesidir. Dolayısı ile, “Performans Yönetimi” yaklaşımı ile bütünleşik bir sistem oluşturmadan “Performans Değerlendirme” sistemleri tasarlamak, nereye varacağınızı bilmeden bir arabaya binip gezmeye benzer. Çok benzin harcarsınız, yorulursunuz, ama günün sonunda en iyimser ihtimalle, belki, – o da boş vaktiniz var ise - “iyi bir yolculuk yapmış olmak” dışında hiçbir şey kazandırmaz. O kadar çaba sonucunda bir yere varmamış olursunuz.

Yukarıda sözünü ettiğim üç seviyenin de kendi içlerinde ayrı iş akışları olması ile birlikte, bu üç seviyenin birbirleri ile olan ilişkisini de tasarıma dahil etmek gerekir. Şöyle ki:

• Kurumsal performans sürecinde başarı göstergeleri, göstergelerin hedefler ile ilişkileri ve hedeflere göre başarım seviyeleri belirlenmedikçe birim / süreç hedefleri ve başarım seviyeleri kurum hedefleri paralelinde netleşemeyecek; o zaman bireysel performans seviyesinde oluşturulacak hedef ve başarım seviyeleri kurumsal performans hedeflerine hizalanmamış olacaktır.
• Böyle bir durumda, bireyler ve birimler arasında hedef öncelikleri ve yaklaşımlar açısından farklılıklar doğacak, yönetim kararlarında çelişkiler ve birimler özelinde ayrışmalar oluşacaktır.
• Nihayetinde hedef sonuçlarının değerlendirilmesi aşamasında da bireysel değerlendirme tercihleri ağır basacak, değerlendirmelerin kurum hedeflerine katkısına odaklanılmayacak, değerlendirmelerin hepsi başarılı olsa bile toplam kurum başarı seviyesi çok düşük olabilecektir.

Yani, hedeflerin ve başarım seviyelerinin belirlenmesini içeren planlama aşamasında yukarıdan aşağıya bir sıra izlenmediği takdirde, performansın değerlendirilmesi aşamasında da aşağıdan yukarıya arzulanan başarı etkileşimi gerçekleşmeyecektir.

Yukarıdaki açıklamalarım sadece belirli hedefler ve başarım göstergeleri ile hedef bazlı performans yönetimine işaret ediyor gibi gözükse bile, hemen hemen aynı şeyler yetkinlik bazlı performans yönetimi için de geçerlidir:

• Tepe yönetim; kısa, orta ve uzun vadede kurumun nereye varmak istediğini stratejik olarak belirledikten sonra yeni veya gelişen ihtiyaçlara paralel olarak organizasyon yapısı değişiklikleri gerekebilir.
• Bu noktada süreçler, birimlerin sorumluluk sınırları, yetki alanları değişebilir.
• Dolayısı ile organizasyonel bazda görev tanımları, bu görevlere atanacak kişilerin yetkinlik profilleri, bu profillerin ölçümü için gerekli iyi ve kötü davranış kalıpları, değerlendirme kriterleri; bireysel bazda ise değişen görevlere mevcut uyumluluk seviyeleri de yeniden gözden geçirilmek durumundadır.

Çoğu tartışmada duymuşsunuzdur aşağıda listelediğim söylemleri. Her biri de kendi başına savunulabilir söylemler:

• Her yönetici kendi biriminin İK yöneticisidir.
• Yönetici kendi biriminin organizasyon yapısını, görev dağılımını, yetkinlik gereksinimini, işgücü planlarını, hedeflerini bilip yönetemedikten sonra İK ne yapsın…
• İnsan Kaynakları Yöneticilerinin kurumsal strateji masasında da bir yeri olması gerekir.

Ama bu söylemleri; bahsettiğim kitabın yazarlarının ilk baskıdan bir yıl kadar sonra Training dergisinin Ocak 1991 sayısında yayınladıkları aşağıdaki makaleden anlamı değiştirmemeye çalışarak tercüme ettiğim 1-2 paragrafı okuyarak bir de birlikte değerlendirin:

“Sorun şu ki; yöneticiler organizasyonlarını (pazarlama burada, üretim şurada, muhasebe koridorun sonunda diyerek) sadece dikey bir şekilde görmeye başladıklarında, ona göre bir yönetim tarzı sergilerler. Bu fonksiyonların üzerindeki üst düzey yöneticiler de dolaylı olarak bu fonksiyonları bireysel olarak değerlendirmeye başlar. Her birimin hedefleri birbirinden bağımsız olarak oluşmaya başlar. Birimler arasındaki toplantılar birim faaliyet raporları ile kısıtlı kalmaya başlar. Örneğin A Birimi sadece B Biriminin geçen ay kaç fatura ürettiğini ve bu rakamın geçen sene aynı ayın sonundaki rakamdan 8 adet daha fazla olduğu gibi bir bilgi alır ve bu böyle devam eder.

Böyle bir ortamda artık her birimin yöneticisi, diğer fonksiyonları, rakipler karşısında yapılan savaşta bir silah arkadaşı olarak görmek yerine düşman olarak görmeye başlar. Birimler; kendi içlerinde sadece kendi sorumluluk alanlarına giren işlerin konuşulup diğerleri hakkında hiçbir fikir yürütülmeyen, aralarında kalın ve yüksek duvarlar olan penceresiz silolar haline gelmiştir.

Bu silolar, daha alt seviyelerde sorunların birimler arası çalışmalar ile direkt olarak çözümlenmesini zorlaştırmaya başlar. Fonksiyonlar arası en ufak sorunlar bile artık en üst düzeye kadar taşınmak zorunda kalır … Silo kültürü, üst düzey yöneticilerin en önemsiz sorunda bile değerli zamanlarını harcayıp, bu işi birlikte çözebilecek daha alt seviyedeki çalışanların gittikçe daha az sorumluluk yüklenip kendilerini önemsiz ve tembel görmelerine neden olur.“

Yazılanların sizlere de çok yabancı kavramlar olmadığını deneyimlerimle biliyorum. İşte bu noktada, İK yönetim biriminin “Bütünleşik Performans Yönetimi” yaklaşımı ile karşılamaları gereken sorumluluklarının kurumlar için ne kadar stratejik bir öneme sahip olduğu daha da göze çarpıyor. Bu noktada, aslında kurumlar içinde “Kurumsal Stratejilerden” sorumlu bir üst yönetim birimi daha olabileceğini vurgulamak gerekiyor. Ama, böyle bir birimin varlığı İK’nın rolünün önemini azaltmıyor, sadece belki süreç içinde iş akışlarını ve sorumluluk sınırlarını biraz değiştiriyor. Böyle bir birimin de organizasyonda yer aldığı varsayımı ile süreç açısından bakarsak, İK Yönetim biriminin ve buna bağlı olarak ilgili diğer yönetim birimlerinin performans yönetimi sürecindeki rolleri aşağıdaki gibi özetlenebilir:

1. Tepe yönetim, Kurumsal Strateji geliştirme biriminin katkıları ile üç ya da beş yıllık (ya da yönetim tercihine göre belirlenecek diğer) dönemler bazında kurumsal stratejilerini belirler.

• Bu stratejiler her yıl bir sonraki yıl ve uzun vade için gözden geçirilerek gerekirse revize edilir.
• Kurumsal Strateji geliştirme biriminin katkısı ile bu stratejilerin ne gibi göstergeler ile nasıl ölçüleceği belirlenir.
• Kurumun organizasyon yapısına paralel olarak ilgili yöneticiler ile birlikte ana iş kolları bazında kurumsal hedef kütüphanesi hazırlanır. Bu kütüphanede; kurumsal hedefler, temel başarım göstergeleri ve ölçüm yöntemleri tanımlanır, revize edilir.
• Dönemler bazında bu hedefler ve kurumsal başarı göstergeleri bazında hedef değerleri belirlenir.
• Hedefler ve hedef değerleri üzerinde mutabakata varılır.

2. İK yetkilileri ve ilgili yöneticiler bir araya gelerek bir sonraki dönemle ilgili hedefler ve hedef değerlerinin, kurumsal hedef kütüphanesi kullanılarak ana iş kolları bazında performans yönetim sistemi üzerinde güncellenmesi sağlanır.

3. İK yetkilileri, ilgili yöneticiler ile bir araya gelerek, organizasyon yapısı ve ana iş kolları bazında yetkinlik kütüphanesini gözden geçirir; hedeflerin sağlıklı bir biçimde dağıtılmasını ve hayata geçirilmesini sağlayacak ilgili iş aileleri, görevler, pozisyonlar ve norm kadro tanımlarını da gözden geçirerek gelecek dönem için gerekli revizyonları yapar.

4. İK yetkilileri, güncellenmiş kurumsal hedef kütüphanesi ve yetkinlik kütüphanesi bazında hedeflerin organizasyona dağıtılması, belirlenen yetkinlik gereksinimleri bazında sonraki dönem gelişim ve kariyer planlarının yapılması, hedef ve yetkinlik bazında ana iş kolları ve / veya belirlenen özel çalışan grupları bazında uygulanacak performans planlama, izleme ve dönem sonu değerlendirme çalışmalarının gerçekleştirilmesi için sistemlerini günceller ve çalışmaya hazır hale getirir.

5. İlgili birim yöneticileri, İK yetkilileri ile birlikte yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik yapıda belirlenip mutabık kalınan takvim çerçevesinde ana iş kolları bazında belirlenen hedefleri, İK yönetimi tarafından uygulamaya alınmış ve hazırlanmış olan ortak sistemi kullanıp, kendi sorumluluk alanındaki birimlere ve en sonunda bireylere aktararak gelecek dönem hedef planlamalarını yapar.

• İK yetkilileri, bu çalışmaların aynı sistem yaklaşımı ve kural kalıbı içinde, kullanıma sunduğu ortak kayıt sistemi üzerinden, verilen takvime uygun olarak tamamlanması için gerekli koordinasyon ve destek görevini yürütür.

6. İlgili birim yöneticileri; alt birimler, yöneticiler ve çalışanlar bazında dönem içinde aynı sistemi kullanarak gerekli izleme ve revizyon çalışmalarını sürdürür.

• İK yetkilileri, bu çalışmaların yine belirlenen kurallar silsilesine uygun olarak kullanıma sunduğu ortak kayıt sistemi üzerinden, verilen takvime uygun olarak tamamlanması için gerekli koordinasyon ve destek görevini yürütür.

7. Dönem sonu geldiğinde:

• İlgili birim yöneticileri; alt birimler, yöneticiler ve çalışanlar bazında aynı sistemi kullanarak hedef sonuçlarının sisteme girilmesini sağlar ve değerlendirme çalışmalarını tamamlar.
• İK yetkilileri, bu aşamada da belirlenen kurallar silsilesine uygun olarak kullanıma sunduğu ortak kayıt sistemi üzerinden, verilen takvime uygun olarak çalışmaların tamamlanması için gerekli koordinasyon ve destek görevini yürütür.
• İK yetkilileri, tüm yapılan değerlendirme çalışmalarının kurum süreç ve politikalarına uygun bir biçimde tamamlanmasını sağladıktan sonra değerlendirmeleri kurum bazında gözden geçirir, gerekli kalibrasyon ve sonuç değerlendirme çalışmalarını da ilgili yöneticiler ile birlikte gerçekleştirerek aldığı geri bildirimlerin ve sonuçların sistemde rapor alınabilecek şekilde hazırlanmasını sağlar.

8. Değerlendirme işlemlerinin tamamlanması ile birlikte:

• Kurumsal strateji geliştirme birimi, alınan sonuçlar ve geri bildirimleri diğer sistemlerden de elde edebileceği kurumsal hedef sonuçları ve başarı ölçümleri ile karşılaştırır, değerlendirme sisteminin sağlıklı çalıştığını teyit eder. Gerekli noktalarda bir sonraki dönemde yapılması gereken stratejik hedef değişikliklerini belirler.
• İK Yönetim Birimi, ilgili yöneticiler ile bir araya gelerek:
  • Ücret sistemi ile ilgili prim belirleme, ücret artışları gibi konularda kararların netleşmesine yardımcı olur ve kararları sistemde uygulamaya almak için gerekli güncellemeleri yapar.
  • Eğitim, kariyer gelişim ve yedekleme süreçlerinde o dönem yapılanlar ile birlikte sonuçları değerlendirerek bir sonraki döneme ait yapısal ya da politik kararlar için üst yönetime ve ilgili yöneticilere sunulacak karar önerilerini hazırlar.
  • Yapılan çalışmalardan elde edilen geri bildirimlere göre sistemlerde ve tanımlarda gelecek döneme uygun gerekli güncellemeleri belirler ve gerçekleştirir.

Görüleceği gibi yukarıda özet halinde anlatılan bu süreci tek başına organizasyon yapısı ve görev tanımlamaları ile açıklamak yeterli olmaz. Aslında hem birimler hem de aynı birim içindeki süreçler arasında birçok etkileşim var. Tüm bunları da ayrıntıları ile düşünüp, olabilecek en yalın ama yeterli kapsamda, süreçlerin hazırlanması ve sorumlulukların tüm ilgili birimlere net bir biçimde anlatılması gerekiyor. Tüm bu çalışmaların hem zamanlama hem de karar etkileşimleri açısından sıralanması ve önceliklendirilmesi de ayrı bir konu.

“Özeti bile böyleyse, bu işin tam ayrıntıları ile dokümante edilmesi nasıl olur” dediğinizi duyar gibiyim. Tek diyebileceğim, hepinize kolay gelsin :)