Blog Listesi

Yalın İK Örnekleri – Kariyer Yönetimi

İnsan Kaynakları Yönetimi ile ilgili araştırmalara ve İK bilgi sistemlerinin genel olarak gruplanma mantığına baktığımıza, Kariyer Yönetimi konusu ne yazık ki nadir olarak kendi başına bir temel süreç olarak ele alınmakta idi. Ancak son zamanlarda bu algının yavaş yavaş değiştiğini de sevinerek görmekteyiz. Halbuki Kariyer Yönetimi, bize göre zaten tüm İK yönetim süreçlerinin başarılı faaliyetlerinden sonra meyvelerin toplanması gereken ve İnsan Kaynakları Yönetim birimlerini temel hedefine ulaştıran çok önemli bir süreç grubu.

Yine listeye geçmeden önce, uçtan uca iyi bir kariyer yönetimi deneyimi için sürecin içinde yer alan roller bazında çağımızın gerektirdiği beklentilerin ne olduğuna kısaca bir göz atalım:

• Öncelikle, kurum yönetimi hem rekabet açısından hem de maliyet açısından:
  • Tüm çalışanlarının kuruma katkısının her zaman olabilecek en üst düzeyde tutulmasını,
  • Değerli, rekabet açısından fark yaratan ve başarılı çalışanlarının kuruma bağlılıklarını ve motivasyonlarını kaybetmeden sürdürülebilir bir biçimde hizmet vermeye devam etmelerini,
  • Değerli ama bir şekilde başarılı olamamış çalışanlarının başarısızlık sebeplerinin bir an evvel ortaya çıkarılıp onların da kuruma kattıkları değeri yükseltmelerini,
  • Kurum için değersiz ve / veya yetersiz olarak görülen çalışanlarının da bir an evvel, kurum dışında, yetkinliklerine göre kendilerini daha çok gösterebilecekleri başka kariyerlere yönlendirilmesini

bekler.

• Her birim yöneticisi;
  • Kendi birimi açısından, her zaman birime katkısı en yüksek insanlar ile birlikte çalışmayı,
  • Onlara bireysel kariyer taleplerine uygun kariyer gelişim olanakları sunarak motive edebilmeyi,
  • Değerli olacağına inandığı ama mevcut durumda başarılı olamayan çalışanların bir an evvel başarılı duruma gelmelerini,
  • Kendi biriminde katma değer sağlamayan çalışanların birim maliyetlerini yükseltmeden bir an evvel kurum içinde başka bir görevde ya da kurum dışında kariyerlerini sürdürmesi için gerekli İK desteğini almayı

ister.

• İK Kariyer Yönetimi birimleri; kuruma ve her birim yöneticisine bu konularda destek olabilmek için:
  • Birim yöneticileri ile değerli ve başarılı çalışan olma kriterlerinin her görev bazında ne anlama geldiği konusunda net ölçütler üzerinde mutabık kalmış olmayı,
  • Bu ölçütler üzerinden kurgulanan planlama, değerlendirme, eğitim ve gelişim çalışmalarına tüm çalışanların ve yöneticilerin eksiksiz ve iyi niyetle katkı sağlamasını

bekler.

 

• Çalışanlar;
  • Bireysel kariyer planları ile kurumun onlara sağladığı kariyer plan ve programlarının uyumlu olmasını
  • Başarı için kendilerinden beklenenin ne olduğunun ve bunların nasıl değerlendirileceğinin net olarak belirlenmiş ve kendisine açıklanmış olmasını,
  • Bu çerçevede yapmış olduğu çalışmaların sonuçlarının hakkaniyetli bir biçimde değerlendirilerek kendisine zamanında geri bildirimler yapılmasını,
  • Eğer başarılı bulunuyor ise, o zaman bu başarısının takdir edilmesini ve kendisini daha başarılı olacak yönde kişisel ve kuruma da yararı olacak şekilde olarak geliştirebilmesi için gerekli desteğin zaman geçirilmeden verilmesini,  
  • Başarılı bulunmuyor ise, bu başarısızlığın nedenlerinin objektif bir biçimde değerlendirilerek başarı düzeyinin artması için kendisine yardım edilmesini,
  • Eğer bu konuda da bir ilerleme kaydedilmiyor ise bunun kendisine net olarak anlatılmasını ve kariyerinin kurum dışında olsa dahi sürdürebilmek için kendisine vakit geçirilmeden yol gösterilmesini

bekler.

Aslında bu beklentilere bakıldığında, diğer İK süreçlerinde elde edilen tüm bilgiler ve ortaya çıkan sonuçların değerlendirilmesi ile birlikte İK birimlerinin asıl sorumluluklarının bu noktada düğümlendiği görülmektedir. Bu beklentilerin karşılanmadığı zaman diğer konularda ne kadar başarılı olunursa olunsun, kurumsal anlamda net bir İK yönetimi başarısının da söz konusu olmayacağı açıktır. Bu nedenle, diğer süreçlerden daha da önemli bir şekilde, Yalın İK yaklaşımı ile gruplanmış şekilde aşağıda listelediğim israfın minimuma indirilmesi gerekir.

(D)efects – Hatalar

ðÖrnekler

• Kurum için mevcut durumda ya da gelecekte faydalı olabilecek kişilerin zamansız kaybedilmesi.
   

ðNedenler

• Kurum içinde ihtiyaçlara yönelik, çerçeveleri ve zaman planları iyi belirlenmiş kariyer programlarının yapılmaması.
• Kariyer planlarının, bireysel kariyer planları ile uyumlu olmaması
• Kariyer programlarının kurum stratejilerine uyumunun olmaması.
• Kariyer programlarına dahil edilecek çalışanların seçiminde hatalar yapılması.
• Kariyer programlarının zamanında ve düzgün çalıştırılmaması.
• Kariyer programlarının düzgün çalışmasına etki edecek organizasyon yönetimi, işe alım yönetimi, ücret yönetimi, çalışan verileri yönetimi, performans yönetimi, eğitim ve gelişim yönetimi gibi süreçlerin sağlıklı çalışmaması.

 

 (O)verproduction – Fazla İmalat

ðÖrnekler

• Çalışanların, sonuca varmayacak çok sayıda ve çalışanın ilgi duyacağının dışında kariyer programlarına dahil edilerek normal çalışma zamanının kaybedilmesi, bu nedenle çalışanın mevcut sorumluluklarına odaklanamaması.

ðNedenler
 

(D)efects – Hatalar grubundaki nedenlere ek olarak;

• Kariyer programlarının oluşturulmasında ve kariyer havuzlarının oluşturulmasında kurum, yönetici ve çalışan katkı dengelerinin iyi ayarlanamaması.

 

(W)aiting – Bekleme

ðÖrnekler

• Kariyer programlarının, çalışanın umudunu yitirecek kadar uzun vadelere yayılması.
• Kariyer programlarını tamamlayan ve başarılı bulunan çalışanların yedeklemelerde çok uzun vadelerle yedeklenmesi.
• Yedekleme listelerine alınan çalışanların terfi / tayin / atama işlemlerinin fiili olarak gerçekleşmesinde çok uzun süreler beklenmesi.
   

ðNedenler

(D)efects – Hatalar grubundaki nedenlere ek olarak;

• Kariyer programlarının kapsam ve içeriklerinin hedef odaklı olmaması.
• Gereğinden fazla eğitim, gelişim ve değerlendirme süreçlerinin olması.
• Kariyer programlarının oluşturulma, aday toplama, gelişim ve değerlendirme süreçlerinin karmaşık ve uzun sürelere yayılmış olması.
• Kariyer programlarında aday havuzlarının oluşmasına katkıda bulunacak diğer süreçlerden gelen verilerin çok beklenmesi.
• Farklı İK süreçlerinde farklı yazılım ve bilgi sistemleri yaklaşımlarından yararlanılması nedeni ile aradaki veri aktarımı, kontrol ve senkronizasyon işlemlerinde gecikmeler olması.

 

(N)on-utilized Talent – Kullanılmayan Yetenek

ðÖrnekler

• Çalışanların ilgi duymadıkları, kendilerini kişisel olarak geliştireceklerine inanmadıkları ve / veya kurum için gelecekte katma değer sağlamayacak olan kariyer programlarına dahil edilmesi.
   

ðNedenler

             (D)efects – Hatalar maddesindeki nedenlere ek olarak;

• Her çalışanın mevcut ve geliştirmeye istekli / yetkin olduğu davranış setlerine uygun kariyer programlarına yönlendirilememesi.
• Bu çalışmaların İK birimi içinde uygun biçimde yapılanmış ve uygun yetkinliklerle donatılmış ve eğitilmiş personel tarafından yürütülmemesi
• Yüksek yetkinlikteki kişilere bilgi sistemlerinden yararlanmak yerine elle uzun sürecek işler yaptırılması neticesinde, süreçlerde ve karar sürelerinde zaman ve doğruluk oranı kaybettirilmesi.
• Organizasyon yönetimi, eğitim yönetimi, ücret yönetimi, performans yönetimi gibi diğer İK süreçlerinin aynı etkinlik ve verimlilikte çalışmıyor olması ve bu süreçlerin kariyer yönetimi süreçleri ile sağlıklı ve hızlı biçimde veri alışverişi yapamıyor olması.

 

(T)ransportation – Dolaşım

ðÖrnekler

• Aşağıdakilere benzer onay iş akışlarında gereksiz kişilere onaya işlem gönderilmesi, iş akışının karmaşıklaşması.
  • Kariyer programlarının oluşturulması.
  • Kariyer programlarına alınacak adayların seçilmesi.
  • Görev değişikliği, işyeri değişikliği ya da işten çıkış gibi nedenlerle kariyer havuzlarında gerekli danışman, mentör, yönetici ve çalışan güncellemelerinin yapılması.
  • Kariyer havuzlarında faaliyetlerin izlenmesi ve kayıt altına alınması.
  • Değerlendirme sonuçlarının kesinleştirilmesi.
  • Organizasyonel yedekleme kararlarının alınması.
• Diğer sistemlerden otomatik olarak akabilecek verilerin gereğinden fazla aktarım senkronizasyon ve kontrol ile performans sistemine aktarılması.
• Terfi / Tayin / Atama gibi sonuca yönelik sistemlere aktarılacak kariyer planlama, değerlendirme ve organizasyonel yedekleme sonuçlarının aktarım işlemlerinin karmaşık, zahmetli ve hataya açık olması.
   

ðNedenler

• İş akış süreçlerinin iyi tasarlanmamış olması.
• Farklı İK süreçlerinde farklı yazılımlar ve / veya veri tabanları kullanılıyor olması.
• Veri aktarımları için belirgin takvim, süreç ve kontrol mekanizmalarının oluşturulmamış olması.

 

(I)nventory – Birikim

ðÖrnekler

• Kurum içinde belirli pozisyonlarda yedeklenen çalışan sayısının gereğinden fazla olması.
• Belirli programlarda havuza adayların sayılarının çok olması nedeni ile kariyer grupları için yapılan çalışmalarda aday çalışanların ihtiyaçtan çok fazla olması.
   

ðNedenler

(D)efects – Hatalar maddesindeki nedenlere ek olarak;

• Kariyer Yönetimi biriminin bilgi sistemleri olanaklarından yeteri kadar yararlanmıyor olması.

 

(M)otion – Hareket

ðÖrnekler

• Kariyer programı şablonlarının, aday kriterlerinin, yapılarının ve yöntemlerinin gereğinden sık ve çelişkili şekillerde değişikliğe uğratılması.
• Diğer İK süreçleri ile kariyer yönetimi süreçleri arasında gereğinden sık veri aktarımı, güncelleme ve veri senkronizasyonu olması. 
   

ðNedenler

• En baştan kurumun tüm yapısı ve geleceğe dönük ihtiyaçları da iyi düşünülerek sağlıklı bir kariyer yönetim sistemi kurulmamış olması.
• Sağlıklı bir bilgi sisteminden yararlanılmaması.
• Farklı İK süreçlerinde farklı yazılım ve / veya veri tabanı kullanılması neticesinde ortaya çıkan gereksiz veri senkronizasyon ve kontrol ihtiyaçları.
• Farklı İK süreçlerinde birbirleri ile tutarsız faaliyet takvimlerinin yürütülüyor olması.

 

(E)xtra Processing – Fazladan İşlem

ðÖrnekler

• Kariyer Yönetimi biriminin; organizasyon yönetimi, özlük işleri, eğitim ya da performans yönetimi gibi süreçler ile ilgili birimlerin zaten yaptığı işi tekrar yapıyor olması.
• Her İK biriminde bu nedenle kendi bakış açısından temel İK tanımlamalarının oluşması ve bunların güncellenmesi faaliyetlerinin tekrarlanması.
   

ðNedenler

• Tüm İK süreçleri için, birbirleri ile sağlıklı veri iletişimi sağlayabilen tutarlı bir yazılım sisteminden yararlanılmaması. İletişimin sağlıklı ve güvenilir olmaması neticesinde her sürecin yetkililerinin en azından kendi verilerini sağlıklı tutmaya yönelmeleri ve İK birimi içinde süreç silolarının oluşması.
• Farklı yazılım ya da veri tabanı kullanan İK süreçleri arasında ya da hiç yazılım kullanmayan iş birimleri nedeniyle kalite, kapsam ve işlem hızı farkları nedeniyle veri iletişiminden vazgeçilip birimlerin kendi verilerini kendi oluşturmaya çalışması.
   

Yetenek yönetimi grubundaki örneklemeler bu yazı ile sonlanmış oluyor. Aslında ücret yönetimi ile idari ve sosyal hizmetler süreçleri ile ilgili böyle çalışmalar da yapmayı düşünüyordum. Ama bu süreçlerin örneklerinin Genel İK ile ilgili yazdığım yazıdaki örneklere benzeyeceğini düşündüğümden bu konularda ayrıca bir yazı yazmamaya karar verdim.

Bu nedenle bir sonraki yazım bu örnekler üzerinden hazırlanan bir sonuç analiz yazısı olacak. Görüşmek üzere.