Blog Listesi

Yalın Yönetim ve Yalın İK

Çoğunuzun bildiği gibi, BİLİN Yazılım ve Bilişim Danışmanlığı olarak geliştirdiğimiz ve uygulama danışmanlığı hizmetleri verdiğimiz HUMANIST adlı uçtan uca İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi Yazılım Ailesi ile 1990 yılından bu yana ülkemizdeki oldukça büyük boyutlu kurum ve şirket topluluklarının İnsan Kaynakları Yönetimi fonksiyonlarına katkıda bulunmaya çalışıyoruz.

Geçenlerde Danışma Kurulu toplantımızda HUMANIST’in kurumlara faydalarını tartışırken danışmanlarımız tarafından çok önemli bir kavram ortaya atıldı. Aslında yıllar boyu faaliyetlerimizi zaten bu yönde yürütürken, bu kavramın ne kadar önemli olduğunu yeteri kadar vurgulayamamış olduğumuzu fark ettik. Ben de bu ve bundan sonraki birkaç yazımı bu konuya ayırmanın gerçekten faydalı olacağını düşündüm.

Yaptığım araştırmalarda, aslında “Yalın İK – Lean HR” kavramının “Yalın Yönetim – Lean Management” kavramının üzerinden - diğer konulara göreceli olarak az da olsa - işlenmiş olduğunu gördüm. Kavram 1987 yılında MIT üniversitesinden bir grup araştırmacının Toyota firması için yaptıkları bir araştırmada üretim odaklı olarak ortaya çıkmış. Birkaç İK yazılım firması bu kavramı biraz ticari satış malzemesine çevirerek içeriği kendi amaçlarına doğru yönlendirmiş olsa da temel olarak konuşulan konular birbiri ile tutarlı. Ülkemizde de “Yalın Enstitü Derneği - https://lean.org.tr/ ” önceleri üretim ve yönetim alanlarında bu konuya eğilirken İK konusunda da yalın yaklaşımın önemini vurgulamaya başlamış durumda. Hatta bu yıl 3-4 Aralık tarihlerinde “Yalın İK zirvesi” adında bir etkinlik de düzenliyorlar. https://lean.org.tr/event/yalin-ik-zirvesi/ adresinden bu konuda bilgi alabilirsiniz.

“Yalın İK” ne olabilir, neleri kapsayabilir diye düşündüğümüzde, farklı profesyoneller yazılarında aynı temel bazda İK’nın farklı yönlerine de vurgu yapıyorlar. Ben bunları bir araya getirerek önce ortak ve biraz daha kapsayıcı bir “Yalın İK” tanımı yapmaya çalışacağım.

Kim Davenport Nisan 2013 tarihli ve “Applying Lean to HR Service Delivery” adlı makalesinde özet olarak “Teknik terimlere daha az, katma değeri olmayan İK faaliyetlerinin azaltılmasına daha çok odaklanın” diyor. Zaten “Yalın Yönetim” kavramı da genel olarak “İlgili faaliyetlerden ve süreçlerden gereksiz unsurların temizlenmesi, süreçlerin sinerjiden yararlanacak şekilde iyileştirilmesi ve daha az kaynak ile daha çok sonuç elde edilmesi” olarak tanımlanıyor. Yani buradan yola çıkarak “Yalın İK” kavramını, “Kurumun gelişimine gerçekten katkıda bulunabilecek İK fonksiyonlarının belirlenerek iyileştirilmesi ve diğerlerinin de ortadan kaldırılarak her yönde işgücü kaynağının en verimli şekilde kullanılmasının sağlanması” olarak netleştirebiliriz.

Aslında İK birimlerinin, tüm kurum genelinde “Yalın Çalışma/Üretim/Yönetim” kültürünü oluşturmada önemli bir rol sahibi olduğunu da düşünürsek, terzinin kendi söküğünü bir an evvel dikmesi örnek olmak açısından da bir zorunluluk haline geliyor. Peki, İK fonksiyonları içinde “Yalın” olgusunu nasıl geliştirebiliriz? Aslında bir anlamda “Bahar temizliği” de denebilir bu yaklaşıma. Ben bunun için örnekli bir kontrol listesinin herkeste iyi fikirler ortaya çıkaracağını düşünerek aşağıdaki gibi bir liste yapmak istedim:

1. Her şeyden önce, en kolay yerden başlarsak kendi kendimizi de daha kolay güdüleyebiliriz diye düşünüyorum. En kolay yer de İK’nın daha belirgin ve operasyonel fonksiyonlarından başlamak olacaktır. Örneğin:

• Çalışanlarımız için ne zamanlar ne tür bilgilere / evraklara ihtiyacımız olduğunu belirleyip, ihtiyacımız olmayacak ama bizim çok büyük zaman, yer ve işgücümüzü harcayan diğer bilgi evrak vb.den kurtulup, kalan gerçekten ihtiyacımız olan bilgi ve dokümanı da tek bir sistemde / ortamda yönetmekle işe başlayabiliriz. Böylece:
   
  • İstediğimiz bilgiyi koyduğumuz yeri bilip daha çabuk bulabiliriz. İK çalışanlarımız da aradıkları bilgileri nerelerde bulabileceklerini hızlıca öğrenir ve yeni gelen arkadaşları ile de kolayca paylaşabilir.
     
  • Aynı bilgiyi doğruluğundan emin olmak adına farklı yerlerden zaman harcayarak elde edip hangisinin doğru olduğunu teyit etmek için tekrar vakit kaybetmeyiz.
     
  • Daha az ama etkili ve önemli bilgi ile daha kısa zamanda daha net ve kesin yorumlar yapabilir, karar verebilir duruma geliriz.
     
  • Zaten yeni çıkan KVK kanunu ile birlikte bu tür çalışmaları hızlıca gerçekleştirmemiz sonradan karşılaşma riski olan birçok cezai durumu da şimdiden önlemiş olacaktır.
     
• Hali hazırda birçok şirkette olduğu gibi onlarca birbiri ile örtüşen / kesişen yazılımlarla hangi işin hangi kısmını nerede yapacağımız, bu bilgileri de diğer yazılımlar ile nasıl senkronize edeceğimiz gibi endişeler ve ekstra maliyetler yerine kullandığımız İK yazılım ve araçlarını bütünleşik ve tüm detayları içerenleri ile yenileyip tüm bu gereksiz yüklerden kurtulabiliriz.
   
• Bordrolama işlemlerimizde tek bir yapı üzerinden tüm işlemlerimizi yöneterek yanlış yaptığımızda yanlışın nerede olduğunu ve nasıl düzeltileceğini kolayca anlayıp düzeltmelerimizi hızlıca yapabiliriz. Ücretlendirme, yan hakların düzenlenmesi gibi çalışmalarda tüm kurum genelinde ortak tutarlı politikalar geliştirip bunları güncellemek istediğimizde hızlıca tek bir sistem üzerinden yeniliklerimizi tüm kurum geneline sorunsuzca aktarabiliriz.
   

2. Temel İK süreçlerimiz arasındaki olası ilişkileri irdeleyip sistemimizi daha bütünleşik hale getirebiliriz. Farklı İK fonksiyonları arasında yürümek zorunda olan birçok sürecimizde kesiklikler, iletişim kopuklukları ve işlem tekrarlamaları yaşamadan İK süreçlerimiz arasında tam bir akışkanlık ve verimlilik sağlayabiliriz. Örneğin:

• Çalışanlarımız izinlerini kendilerine verilen sistemler üzerinden planlarken verilerin ve süreçlerin bütünleşikliği sayesinde sistem aynı tarihte çalışanın planlanmış bir eğitimi ya da başka bir aktivitesi olup olmadığını da anında kontrol ederek sonradan ortaya çıkabilecek birçok karmaşıklığın ve ek süreç çalıştırma ihtiyacının önüne geçilmiş olur.
   
• Eğitimlerimizi planlarken çalışanlarımızın güncel olarak hangi görevlerde ve hangi iş birimlerinde olduğu, hangi görevlere yedeklendiği gibi bilgilerin elimizde olması sayesinde çalışanlarımıza gereksiz eğitim verip onların gerçek üretim zamanını çalmamız ve karşılığını almayacağımız maliyetler en başından engellenmiş olur.
   
• İşe Alım süreçlerimizde Organizasyon Yönetimi birimi ile birlikte hareket edilebilir ise; hangi pozisyona ne yetkinliklerde hangi niteliklere sahip adayların uygun olduğu konusunda çelişkiler yaşanmaz. Sistemin ücretlendirme bilgilerinden de yararlanması sayesinde benzer pozisyonlara çelişkili ücretlerde istihdam yapılması engellenmiş olur. Organizasyon bütçeleri ve norm kadro bilgileri de sürece güncel olarak dahil edildiğinde birim yöneticilerinin eleman taleplerinden başlayarak tüm sistem her kontrolü sürecin gerekli noktalarında anında yapar ise gereksiz alımların önüne geçilmiş olur.
   
• Performans Değerlendirme çalışmalarında hangi çalışanı hangi yetkinlikler üzerinden değerlendireceğimiz, ya da kurumsal hedeflerimizle bireysel iş hedeflerimizin ne kadar uyum gösterdiği gibi bilgileri Organizasyon Yönetimi ile birlikte önceden yapılan yetkinlik kütüphanesi oluşturma, izleme ve güncelleme çalışmaları ve yıllık bazda güncellenen kurumsal hedef çalışmaları sayesinde elde edebiliriz.
   
• Çalışanlarımızın aldığı eğitimlerin performans göstergelerine ne kadar etki ettiğini anlayabilmek ya da alacakları eğitimleri yapılan performans değerlendirme çalışmalarının sonuçlarına göre planlamak da kurumda gerçekleştirilen eğitim süreçlerinin hem verimliliğini hem de etkinliğini arttıracaktır.
   
• Bir yanda Kariyer Planlama sürecinde hangi çalışanımızın hangi pozisyona yedekleneceğini, bu yedeklemelere göre hangi hazırlık programlarına tabii tutulacaklarını bu programlarda ne kadar başarılı olduklarını öğrenmeye çalışırken, bir yanda tüm bu yapılanları dikkate almadan direkt öneriler ya da kayırmalar ile başka insanların kontrolsüz terfi, tayin, atama işlemlerini yürütür isek, o zaman bu yedeklediğimiz çalışanların planları gerçekleşmediğinde kuruma karşı bağlılığını sürdürecek nedenleri kalmaz.
   
• Ücret zamlarını yaparken önceki performans değerlendirme sonuçlarını ve organizasyonel yapıda ortaya koyduğumuz ücret kademe modelini dikkate almaz isek, o zaman ne performans değerlendirme sisteminin bir amacı kalır, ne de ücret modelimizin bir anlamı olur.
   

3. Yürütmekte olduğumuz süreçleri nasıl yürüttüğümüzü, sonuçları nerelerde nasıl kullandığımızı ve kuruma şu ana kadar nasıl bir fayda sağladıklarını irdeleyerek sadece var demek için yapılan bazı işlemleri ortadan kaldırıp yerlerine zaman içinde gerçekten bir amaca yönelik ve yararlı sonuçlar doğuracak süreçler koyabiliriz. Bu şekilde tüm süreçlerimizin işe yarayan en iyileştirilmiş verimli ve etkin süreçler olmasını sağlarız. Örneğin:

• Yukarıda İK süreçleri arasındaki akışkanlık ve bütünleşik çalışma ihtiyacında anlatıldığı gibi çalışmayan, yetkinlik ve hedef değerlendirmelerini tüm diğer süreçlerden bağımsız olarak çalıştıran, sonuçlarının da diğer karar ve planlama mekanizmalarında kullanılmadığı  bir Performans Yönetim sistemini (daha bütünleşik ve gelişmiş alternatif bir yapıyı vakit geçirmeden uygulamaya almak kaydı ile) hemen devreden çıkartırsak çalışan bağlılığına negatif etki eden ve kuruma yarar sağlamadığı halde bize ekstra maliyetler yükleyen bir unsurdan kurtulmuş oluruz.
   
• Doğru noktalarda, kurumun hedeflerine uygun sonuçlar üretmeyen, bazen aynı amaç için farklı sonuçlar üreten birçok kişilik envanterleri, personel değerlendirmesi ya da eğitim gibi etkinlikleri uyguluyor isek, bunları bir an evvel fark edip sadeleştirmeye gitmemiz kurum açısından her yönden faydalı olacaktır.
   
• Kariyer Yönetimi, kariyer planlama, yedekleme gibi çalışmaları yaptığımız halde planlarımızı çeşitli nedenlerle çok düşük yüzdeler ile gerçekleştirebiliyor isek, bu planlamaları en azından daha iyi bir alternatif bulana kadar durdurmak bile kuruma daha faydalı olacaktır.
   
• Geçen yazımda da bahsettiğim gibi; üst yönetime hoş görünebilmek ya da kendi çalışma hayatımız renklendirmek adına fantezi grafikler ile “dashboard” lar yapmış ve bunlara bakıyor ama baktıklarımızdan isabetli tespitler çıkarıp bunlar ile ilgili hızlı ve doğru kararlar veremiyorsak, bu maliyetlere katlanmanın da kuruma bir yararı olmayacaktır. Bunun yerine belki çok daha az bilgi içeren, ama sonuçlarını kullanabileceğimiz yapılar ile adım adım ilerlemek hem maliyet adına, hem de verimlilik adına çok daha geçerli bir yöntem olacaktır.

 

Aslında tüm bu yazdıklarımı tekrar gözden geçirince görüyorum ki, “Yalın İK” yönetiminin gerçekleşebilmesi için temel yaklaşımlardan biri her kararımızda “Sebep-Sonuç” ilişkilerini gözden geçirmek, bunun için “Veri ile hareket etmek” ve tabii bunun için de “Sürdürülebilir şekilde tutarlı yöntemlerle, zaman içinde anlamı bozan değişiklikler yapmadan veri toplamak” çok önemli. Bu konuda yazmak istediğim ileriki yazılarımda yukarıda verdiğim örnekler ve benzeri konuları ayrıntıları ile tek tek irdelemeyi planlıyorum.