Blog Listesi

• En az kaynak israfı ve en az tekrar ile,
• En basit ve en hızlı (ama çok yüzeysel ya da zamanından önce olmayacak) biçimde,
• En doğru kararları vererek,
• Etkin sonuçlar elde etmek

olarak ifade edilebilir.

Her yönetim fonksiyonunun kurumun sürdürülebilir kazancına katkıda bulunması hedefi bir yana, “Etkin sonuçlar elde etmek hedefi” İnsan Kaynakları Yönetimi özelinde yalın bir biçimde aşağıdaki şekilde ifade edilebilir:

• Çalışan niteliğinin ve çalışan bağlılığının maksimize edilmesi
• Çalışan sayısının ve toplam çalışan maliyetinin optimize edilmesi

Bu hedeflere ulaşabilmek için her temel İK süreci bazında, ortadan kaldırılması gereken ne gibi israf noktaları olabileceğini önceki 6 yazımda genelden özele örneklemeye çalışmıştım. Bu yazdıklarımı yeniden bir araya getirip okuduktan sonra oturup, tüm bu olası israf noktalarını tekrar ele alıp gruplamaya ve “Kök Neden Analizi” benzeri bir çalışma ile konuyu sadeleştirmeye çalıştım. Aslında amacım; “Daha basit düşünerek, ne yaparsak gerçekten Yalın Yönetim yaklaşımına uygun bir İK Yönetim sistemi elde edebiliriz?” sorusuna bir cevap oluşturabilmekti. Sonuçta, tüm bu yazılarımda yaptığım örneklemeleri daha da yalınlaştırabilecek birkaç temel unsur gözlemledim.

Eğer, aşağıda kısaca açıkladığım bu birkaç temel unsurun kurumumuzda ne seviyede olduğunu bilinçli bir şekilde gözlemleyip bu konularda iyileşmeye gidersek, o zaman zaten örneklediğim birçok israf noktasını da otomatik olarak elemiş olacağımızı gördüm:

1. Sürdürülebilir Kurum Stratejisi

Her kurum öncelikle tüm çalışanlarının kolayca anlayabileceği ve benimseyebileceği bir misyona ve vizyona sahip olmalıdır. Belirlenen vizyon çerçevesinde, misyonunu rakiplerinden daha verimli ve etkin bir biçimde gerçekleştirebilmek için kurum, stratejilerini netleştirmiş ve bu stratejileri çalışanları nezdinde iş hedeflerine dönüştürebilmiş olmalıdır. Ayrıca, her izleme döneminde, belirlediği başarı ölçeğine ulaşım seviyesini de kontrol etmeli; misyonunun gerçekleşmesine etkisi olabilecek iç ve dış etmenleri sürekli gözlemlemeli ve buna göre stratejilerini düzenli olarak revize etmelidir. Tabii bu revizyonları da gecikmeden tüm çalışanlarına net bir biçimde aktarmış olmalıdır.

Sürdürülebilir kurum stratejileri olan, iç ve dış etmenlere göre bu stratejileri düzenli olarak revize eden ve bunları çalışanlarına düzenli ve net olarak aktaran kurumlar:

• Bir noktadan bir noktaya ulaşmak için daha az enerji harcar.
• Çalışanları daha az yorulur, daha mutlu olur.
• Önceden değerlendirme yaptıkları için daha az riskle karşı karşıya kalır.
• Karşılaştıkları risklerde, stratejileri belirli olduğundan, daha çabuk ve sağlıklı karar vererek riskten kurtulma olasılıklarını arttırır.
• Ne zaman nereye varacaklarını daha iyi bildiklerinden bir sonraki hedeflerini de daha kolay planlar ve ulaşır.

Sürdürülebilir kurum stratejileri olmayan kurumlar, zaten bir sonraki önemli unsur olan kurumsal hedeflerini belirlemekte de başarılı olamayacaktır.

2. Kurumsal Hedef Kütüphanesi

Kurum stratejileri belirlendiğinde bu tek başına yeterli olmayacak, bu stratejileri hayata geçirebilmek için kurumların hedeflerini ve önceliklerini belirlemeleri, bu hedeflere vardıklarını anlayabilmek için Anahtar Başarı Göstergelerini tanımlamaları (KPI – Key Performance Indicator), bu göstergelerin nasıl ölçülebileceği konusunda, organizasyon içinde uygun görülen hiyerarşi seviyesine kadar, tüm ilgili çalışanlar ile mutabık kalmış olmaları gerekir.

Aksi takdirde istenilen misyon istenilen başarı düzeyinde gerçekleştirilememiş olacak; üstelik bu başarısızlığın ne seviyede ya da ciddiyette olduğu, kimden kaynaklandığı ve nasıl düzeltilebileceği konusunda da mutabakat sağlanamayacağından düzelme yoluna da gidilemeyecektir.

Sonuç olarak, sağlıklı ve güncel bir kurumsal hedef kütüphanesi oluşturamayan kurumlar öncelikle performans değerlendirme süreçlerinde aksaklıklar yaşayacaklardır. Bu da dolaylı olarak ücret yönetimi, kariyer yönetimi, eğitim ve ödül yönetimi süreçlerinin sağlıksız çalışmasına neden olacaktır.

3. Oturmuş Organizasyon Yapısı 

Kurumsal hedeflerin belirlenmesinde en önemli başarı etmenlerinden biri de her hedefin gerektirdiği çalışmaların kurum içinde kimler tarafından ne zaman ve nasıl gerçekleştirileceğinin netleşmesidir. Aksi takdirde, kurumsal hedeflerini çalışanlarının sorumluluk sınırları ve yetkinlikleri ile hizalayamamış bir kurumda hedefe yönelik çalışmaların ahenk içinde yürütülmesi ya da hedefe ulaşmakta zorluklar ile karşılaşıldığında, gerekli önlemlerin kimler tarafından alınması gerektiği belirgin olmadığından zorluklar ile baş edilmesi ve sonuçta hedefe ulaşılması kolay olmayacaktır.

Tabii, hedeflerin bu şekilde çalışanların faaliyet planları ile hizalandırılabilmesi için kurumda oturmuş ve anlaşılabilir bir organizasyon yapısının tanımlanmış olması gereklidir. Organizasyon yapısında, görev ve sorumlulukların paylaştırılmasında her yapılacak değişikliğin, hedeflerin dağılımında yeniden çalışma yapılmasını gerektireceği de unutulmamalıdır.

Oturmuş ve güncel organizasyon yapısına sahip olmayan kurumlar, öncelikle tüm operasyonel İK süreçlerinde aksaklık yaşarlar. Çünkü, kurum içindeki operasyonel süreçler bile sağlıklı çalışmaz. Tabii, güncel bir yapıya sahip olmayan bir kurumda, dolaylı ya da dolaysız olarak tüm İK süreçlerinde aksaklıkların yaşanılması kaçınılmazdır.

4. Kurumsal Yetkinlik Kütüphanesi

Hangi kurumsal hedeflerin hangi kısmının ne tür bir çalışmaya/projeye bağlanarak kim(ler)e atanacağı konusunda belirlenecek iş hedeflerinin “S.M.A.R.T.” hedefler olması gerektiğini hepimiz biliriz. SMART kelimesindeki “A” harfi hedeflerin “Achievable – Gerçekleştirilebilir/Ulaşılabilir” olması gerektiğini belirtir. Ama bir hedefin ulaşılabilir olmasındaki en önemli etmenlerden biri de hedefin atandığı çalışan(lar)ın o hedefi gerçekleştirebilecek yetkinliklerinin olup olmamasıdır. Eğer kurum içinde belirli bir organizasyon yapınız yok ise, bir sorumluluk paylaşımı da net değildir. Eğer hangi göreve hangi sorumluluklar yüklendiği net değil ise, o zaman bu görevdeki çalışanlardan ne gibi yetkinlikler beklediğimiz de net değildir. Dolayısı ile, zaten o göreve getirilmiş çalışanın hangi yetkinliklere ne seviyede sahip olduğu da net olarak bilinmiyor demektir. Bu durumda hedeflerin adil ve başarılı dağılımından da söz edilmesi imkansızlaşır.

İşe alım, Performans Yönetimi, Kariyer Yönetimi ve Eğitim Yönetimi süreçlerinin tümünün sağlıklı ve tutarlı çalışması ancak güncel bir organizasyon yapısı ve bu yapı ile paralel hazırlanmış bir kurumsal yetkinlik kütüphanesi ile mümkündür. Aksi takdirde:

• İşe alım kararlarınızda daha çok içgüdülere güvenmek,
• Performans Yönetimi sistemlerinizde sadece hedef ve sonuçlar ile karar vermek,
• Kariyer Yönetimi sistemlerinizde planlı aktiviteler yerine kişisel karar ve tahminlerle hareket etmek,
• Eğitimlerinizi ise tamamen klişe yöntemlerle planlamak ya da hiç planlama yapmadan bireysel taleplere göre kurumunuzun hedeflerine uyum gözetmeden eğitim programları gerçekleştirmek durumunda kalırsınız.

5. İK Politikaları

Aslında yukarıda açıkladığımız konuların tümü için zaten kurum içinde açık ve net İK politikaları geliştirilmiş olması gerekir. Şöyle ki:

• Kurum stratejilerinin
  • Hangi kapsam ve bağlamda,
  • Ne kadar uzun bir dönem için belirlenmesi gerektiği,
  • Hangi aralıklar ile nasıl bir süreç ile gözden geçirileceği,
  • Değişikliklerin kuruma nasıl yansıtılacağı ve bildirimlerin nasıl yapılacağı
• Kurumsal hedef kütüphanesinin
  • Nasıl bir veri yapısı olduğu,
  • Hangi aralıklarla nasıl bir süreç ile belirlendiği ve güncellendiği,
  • Hangi ayrıntıda belirlenip organizasyon içine nasıl dağıtıldığı,
  • Bu hedefler bazında kurumsal başarı göstergelerinin ne olduğu ve nasıl ölçüldüğü
• Organizasyon yapısının
  • Nasıl bir bakış açısı karışımı ile oluşturulduğu (Ürün/Hizmet, Fonksiyon, Fiziki, Coğrafi, …),
  • Kimler tarafından nasıl bir süreç ile oluşturulduğu ve güncellenebileceği,
  • Değişikliklerin nasıl yönetileceği,
  • Norm kadroların nasıl, kimler tarafından hangi yetkiler ve süreçler ile belirlenebildiği
• Yetkinlik kütüphanesinin
  • Nasıl bir veri yapısı olduğu,
  • Yetkinlik ve davranış kalıplarının nasıl eşleştirilip değerlendirildiği,
  • Hangi aralıklarla nasıl bir süreç ile belirlendiği ve güncellendiği,
  • Hangi ayrıntıda belirlenip organizasyon içine nasıl dağıtıldığı

gibi kararların hepsi İK politikaları olarak belirlenmiş, yazılı hale getirilmiş ve sürekli takip edilerek güncelleniyor olması gerekir.

Aynı şekilde, çalışanlar ile ilgili tüm İK süreçlerinde kural ve tercihlerin ne olduğu da net bir biçimde belirlenmiş ve düzenli güncelleniyor olması gerekir.

Aksi takdirde:

• Hangi pozisyonlara ne tür (iç ya da dış) adayların hangi süreçlerden ve kontrol noktalarından ne gibi kararlar neticesinde alınacağı,
• Çalışanların performans değerlendirmelerinin kariyer gruplarına göre ne şekilde sınıflandırılıp hangi süreçlerle ve nasıl bir takvimde gerçekleştirileceği,
• Kime hangi eğitimin ne şartlarda nasıl verilmesi gerektiği,
• Kimin hangi nedenlerle nasıl ve ne gibi süreçlerden geçerek terfi ettirilmesi ya da işten çıkarılması gerektiği,
• Kime hangi ücretin verilmesi ve ne zaman ne kadar zam yapılması gerektiği

gibi birçok konuda İK Yönetim birimlerinin koordinasyonu olmadan diğer yönetim birimlerinin kendi başlarına karar vermeye başlaması, dolayısı ile kurum içinde birbirleri ile kolaylıkla çelişebilecek birçok farklı tercih ve politikanın yürütülmesi ile çalışan bağlılığı konusunda ciddi sıkıntılar yaşanması kaçınılmazdır.

6. İK Süreçleri

İK politikalarının belirlenmesi, doğal olarak akabinde bu politikaların uygulanması sırasında ne gibi iş akışlarının ve onay süreçlerinin de kullanılacağının netleştirilmesini gerektirecektir. İK süreçleri:

• İşe alımda hangi görev ya da pozisyon için kimlerin alım onayının hangi sırada olması gerektiği,
• İzne çıkmadan önce bir çalışanın ne tür bir iş akışını başlatması ve kimlerden ne şekilde, hangi kurallara bağlı olarak onay alması gerektiği

ve operasyonel konularda tanımlanması gerektiği gibi;

• Kurumsal stratejilerin gözden geçirilerek onaylanması ve kuruma yayınlanması,
• Yeni bir birim ya da pozisyon tarifi yapılması,
• Norm kadroların belirlenmesi/değiştirilmesi

gibi daha stratejik konularda da ayrıntılı olarak tanımlanmalı ve uygulanmalıdır.

Hangi konuda olursa olsun, iş akışlarının ve onay süreçlerinin herkes tarafından bilinen, anlaşılmış ve uygulanabilir şekilde tanımlanmış ve güncelleniyor olması; süreçlerin belirli koşullara göre belirli kurallar ile ayrım gözetmeden standart olarak tüm kurum genelinde kullanılıyor olması gerekir. Aksi takdirde bahsini ettiğimiz israf noktalarının artan bir hızla çoğalması kaçınılmaz olacaktır.

7. Anlamlı ve Tutarlı Veri Havuzu

Artık veriye dayandırılmayan yönetim kararlarının hiçbir kurumda kabul görmemeye başladığını hepimiz gözlemliyoruz. Ama verilen kararlara ulaşmak için kullanılan verilerin de o kararın doğruluğuna gerçekten etkisi olan veriler olması gerekir. Örneğin, sadece mezun olduğu okulun adına göre ya da yaş sınırlarına ya da cinsiyete göre bir adayın işe alım kararının verilmesinin ne kadar yanlış olabileceği herkes tarafından biliniyor artık.

Veri havuzunun kurumunuza en yararlı olacak şekilde düzenlenebilmesi için de yukarıda saydığımız tüm unsurların sağlıklı bir biçimde oluşturulmuş ve değişiklik yönetiminin yapılarak güncelliğinin sağlanması gerekiyor.

Aksi takdirde, birçok süreçte size başta ilginç gibi gelen ama aslında işin etkili bir biçimde sonuçlanabilmesi için bir anlam ifade etmeyen veri ile uğraşmak zorunda kalacaksınız. Daha da önemlisi eğer bu verilerin nasıl yorumlandığı konusunda sık sık değişiklikler oluyor ve süreç sahipleri de bu değişikliklerin etkisinden haberdar olmuyor ise, israf noktalarının artması ve sonuçta hiçbir süreç ya da karara güvenilmemeye başlanması ve çalışan performans ve bağlılığının tamamen yitirilmesi an meselesi olacaktır.

8. Bütünleşik Veri Yapısı

Bu konunun kendisi de zaten birçok süreçte temel israf noktalarından biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Verilerin anlamlı ve tutarlı olması yanında, tüm süreç ve yönetim kararlarımızda baz olarak kullanacağımız verilerin de tek bir kaynakta toplanması en sağlıklısı olacaktır.

Aksi takdirde, hem her kararımız için aynı veriyi birkaç noktadan toplamak için ciddi vakit ve kaynak kaybeder hem de bu veriler arasında herhangi bir tutarsızlık oluştuğunda (ki deneyimlerimiz bunun çok yüksek bir olasılık olduğunu gösteriyor) hangi verinin doğruyu temsil ettiğini yeniden araştırmak için zaman ve kaynak israf etmek zorunda kalırız.

9. Bütünleşik İK Yazılımları ve Teknoloji Altyapısı

Aynı veri yapıları gibi, İK Yönetim süreçlerimizde teknolojinin kolaylıklarından yararlanmak için kullandığımız yazılımlar ve teknoloji altyapılarının farklılaşması da israf noktalarının oluşmasında ciddi pay sahibi bir konu.

Birçok kurumda, farklı konularda farklı yazılımlar kullanılmasından öte, yazılımların birçoğunda işlevselliklerin de fazlaca örtüştüğünü gözlemliyoruz (Feature Overlaps). Ya da birkaç yazılım kullanıldığı halde hiçbiri belli bir süreçte kurum olarak istediğimiz işlevselliği göstermeyebiliyor ve süreçlerde boşluklar ortaya çıkıyor (Feature Gaps).

Bazen mobil uygulamalarda bile aynı kurumdaki bazı uygulamaların sadece Iphone destekli, başka bir uygulamanın ise Android sistemlerde daha başarılı olduğunu görebiliyoruz.

Birbirleri ile veri alışverişinde bulunması gereken yazılımlar arasında yapılan entegrasyon çalışmaları bazen yazılımlarından daha yüksek maliyetlere ve proje sürelerine ulaşabiliyor. Üstelik yazılımlardan herhangi birinde yapılan sürüm güncelleme çalışması bu tür entegrasyonların tekrar gözden geçirilmesi gereğini ortaya çıkarıyor ve daha fazla ek maliyetler ortaya çıkıyor. Bu nedenle Gartner ve Bersin gibi birçok araştırma kurumu son zamanlarda, kurumlarda mümkün olduğunca daha fazla işlevi içeren, aynı mantık yapısı ile tasarlanmış tek bir veri tabanı üzerinde çalışan daha az sayıda uygulamalar ve teknolojiler ile çalışılmasını tavsiye ediyor.

Bu konuda söylenecek şeyler gerçekten çok fazla. Çok ayrıntıya girmeden bir özet çıkartmaya çalıştığımızda bile bu kadar yazı çıkıyor. Zaten önceki yazı ile birlikte küçük bir kitap haline geldi yazdıklarım. Ama https://bilin.com/web/tr-tr/Portal/Blog adresinde bu yazıdan önceki yazılarımı da birlikte okur ve kurumunuz içinde kendi özel deneyimlerinizi de katarak bir değerlendirme yaparsanız, Yalın İK yönetimi konusunda kurumunuz için çok önemli adımlar atabileceğinize inancım yüksek.

Yine İK Yönetimi ile ilgili başka blog yazılarımda görüşmek üzere.